一片萧瑟之下，老牌羽绒服制造商波司登却凭借业务的特殊季节性和锐意改革撕破阴霾，成为这个寒冬中少有的赢家。

  2018年12月中下旬，北京已接近一年中最冷的时期。东三环亮马桥旁的酒店内，一场路演会正在召开，二三十平米的房间内挤满了人， 来晚了只能站着。

  投影幕布上是一张购物网站上常见的服装展示图，图中的年轻女模特头发高高梳起，身上展示着一件款式保守的羽绒服。“这可能是大家以前对波司登的印象——中老年服装。”波司登投资者关系总监陈皓话音刚落，台下传出一阵笑声。

  “但现在不一样了。”她接着展示出一系列明显更时尚的羽绒服图片，不少先前哄笑的观众不自觉点了点头。

  这是老牌港股上市公司波司登的路演现场，不少观众是专程赶来的投资者。刚刚过去的2018年，一切指标都在震荡向下，波司登却独自抬起了头。多个方面数据显示，波司登股价一年间累计上涨超过100%，与愁云惨淡的大盘背道而驰。

  与多数红极一时的本土品牌相同，波司登羽绒服仍然家喻户晓，但也仅此而已。一轮又一轮消费升级下来，其早已沦为中老年专属品牌，“土味”二字如影随形。

  不同的是，波司登熬过了漫长的调整期，把握机会锐意改革，在变幻莫测的潮流中寻摸出一条逆袭道路。

  2018年下半年，来自西伯利亚的寒流早早吹凉了中华大地。瑟瑟寒风中，股市大跌、房市遇冷、互联网公司纷纷裁员，经济发展形势似乎比天气更加冷酷。

  一片萧瑟之下，老牌羽绒服制造商波司登却凭借业务的特殊季节性和锐意改革撕破阴霾，成为这个寒冬中少有的赢家。

  据波司登公布的2018/19财年前三季度（截至2018年12月31日）的零售表现，波司登品牌羽绒服累计零售金额同比上涨超30%，另外的品牌羽绒服零售额同比上涨超20%。

  在此之前，中期业绩报告数据显示，波司登实现营业收入34.44亿元，同比增长16.39%；归母净利润2.51亿元，同比增长43.93%，同比增速均创三年来新高。

  采购御寒衣物的人们猛然发现，印象中“土味”的波司登竟频频登上时尚版面，时装走秀、设计师联名款、明星街拍等潮牌“套路”样样不落。以往设计陈旧的羽绒服产品开始贴合年轻人审美，甚至挥别打折促销，走上了提价的康庄大道。

  2018年年初以来，恒生指数累计下跌2946.12点，跌幅近10%；上证综指累计下跌746.61点，跌幅超22%；波司登却累计上涨近120%，一举摘掉“仙股”帽子。

  上个月，受善待动物组织抗议使用郊狼毛领等事件影响，号称“羽绒服界劳斯莱斯”的加拿大鹅股价大跌，与波司登的热火朝天形成鲜明对比。

  “羽皇”原本是法国奢侈羽绒服制造商盟可睐（Moncler）的称号，该品牌羽绒服价格最便宜的也将近万元，比近两年大火的加拿大鹅更胜一筹。

  作为国内老牌羽绒服制造商，波司登从1995年起就是国内羽绒服行业销售冠军。2006年，公司年产销量超过3000万件，成为全世界最大羽绒服生产基地。2007年，波司登赴港上市，成为名副其实的“羽绒服第一股”。

  上市首年，波司登遭遇了一个暖冬。羽绒服季节性极强，波司登最重要的华东市场偏偏位于南方，消费需求对气候平均状态随时间的变化非常敏感。为应对产品季节性限制，波司登成立非羽绒四季化服装业务部门，并由此走上长达10年的多元化道路。

  具体而言，集团业务被划分为三大块：羽绒服业务、非羽绒服业务和贴牌加工业务，前两项业务下又分别运营着多个子品牌。同时，为应对国际大品牌入华的竞争者，集团主动出击，在海外开设旗舰店，进军国际市场。

  上述多元化战略被归纳为“四季化、国际化、多品牌化”，目标是“变成全球知名综合服装品牌运营商”。

  在当时看，波司登认为此举可以突破单品季节限制，并覆盖更广阔的市场，帮助集团提高盈利能力。但事实上，多线作战是兵家大忌，波司登为同时经营如此多的品类和品牌付出了巨大代价。

  从2009财年起，波司登零售网络不断扩张。其中，羽绒服业务由于品牌众多，零售网点数量迅速从5000多家扩张到2012年的13000多家，非羽绒服业务的零售网络也同步扩张，截至2012财年末，其零售网点总和达到惊人的14435家。

  2008财年—2013财年，集团销售及分销开支上涨近2倍，占收入的比重从不到25%上涨至近35%，涨幅约10个百分点。由此，其净利润遭到严重侵蚀，净利率从18.07%下降至8.53%，降幅与销售及分销开支占比的涨幅几乎一致。

  一同上涨的还有存货水平。2009财年后，波司登存货余额及存货周转天数持续上升，消化存货一度成为集团的头等大事，进一步吃掉利润。

  2007财年—2017财年，公司羽绒服业务收入占比始终超过60%，是绝对的支柱；非羽绒服业务培育8年后，收入占比才超过20%。

  从上图能够准确的看出，波司登总收入的变化趋势与羽绒服业务收入变化高度相似，后者是影响前者的主要因素。

  期间，波司登收入、利润双双下挫。其中，归母净利润从2011财年的多于14亿元跌落到2014财年的不足2亿元，降幅超过9成。

  另外，尽管砸下重金进军海外，波司登在国内消费者心中的形象却越来越“土味”，品牌老化问题日渐突出，原LOGO上硕大的“世界名牌”字样颇有点黑色幽默意味。

  对此，波司登掌门人高德康在接受福布斯中国采访时曾表示：“我知道有问题，但不知道问题出在哪里。”

  高德康黯然神伤之时，来自北美大陆的奢侈羽绒服品牌加拿大鹅正在全世界掀起一场羽绒服潮流。

  加拿大鹅原本是一家功能性服饰制造商，专门生产适用于极地科考等极端条件下的功能性外套。2004年上映的美国灾难电影《后天》中，主人公就身穿加拿大鹅在极寒天气中长途跋涉。

  2014年之前，加拿大鹅年收入仅1.5亿加元（约合人民币7.5亿元），不到波司登的十分之一。但在贝恩资本入主之后，加拿大鹅调整品牌定位为豪华服饰制造商，并通过一系列营销手段迅速跻身时尚新贵，2017财年收入已近6亿加元。

  2017年冬天，加拿大鹅风潮席卷国内，人们对动辄上万的奢侈羽绒服非常热情，部分地区甚至“人手一件”。作为本土羽绒服龙头，刚从高存货危机中缓过劲来的波司登多少显得有些尴尬。

  有意思的是，波司登于次年提出“聚焦主航道，收缩多元化”转型战略，忽然上演了一出可圈可点的“土味”逆袭大戏。从其转型动作来看，与加拿大鹅竟有异曲同工之妙。

  品牌定位上，加拿大鹅是“世界领先的豪华服装制造商”，波司登则是“全球热销的羽绒服专家”。

  品牌故事上，加拿大鹅宣称创立于1957年，专营羊毛马甲和雨衣和雪地服；波司登则自称始于1976年，专注羽绒服42年。实际上，波司登前身是一家来料加工作坊，最开始加工的也不是羽绒服。

  定价方面，加拿大鹅奉行绝不降价政策；波司登则有“三年提价”战略，计划将主力产品价格提高到1500元—2000元。

  最重要的是设计风格方面，波司登一改往日，向近几年大热的工装风格靠拢，最大限度贴合年轻人审美，有消费者因此感叹：“波司登终于想通了。”

  当然，上述操作手法并非加拿大鹅和波司登专利，近几年成功翻身的本土服饰品牌或多或少都会用到。某一些程度上说，这慢慢的变成了“土味”品牌逆袭的黄金法则。

  另一方面，波司登大力剥离低效资产，2018财年上半年，多元化服装规模同比下降近九成。

  凭借一系列动作，加上天助寒冬，波司登终于在2018年打了一场漂亮的翻身仗。

  波司登如梦初醒，加拿大鹅、盟可睐等海外品牌早在中国市场高歌猛进，一场羽绒服遭遇战已经拉开序幕。

  以加拿大鹅为例，过去几年，该公司并未在大中华地区布局任何零售渠道，但大鹅通过各种各样的方式走进了国内消费者的衣柜。2018年1—3月，该公司在包括大中华区在内世界别的地方收入增速高达253.4%，是加拿大和美国增速的2倍。

  2018年3月，加拿大鹅任命首席战略和业务发展官Scott Cameron为大中华区总裁，这是该公司唯一一个区域总裁，其对大中华区域市场的重视程度不言而喻。

  2018年12月28日，加拿大鹅内地首家旗舰店在北京三里屯开业，现场人流如织，消费者大排长龙，不少热门款式迅速被抢购一空。市界曾于1月7日探访现场，发现仍然需要排队进店，门店保安表示，每天都有80%的顾客买不到大鹅。

  去年年末，波司登投资者关系总监陈皓曾在格隆汇的路演现场表示，当前国内羽绒服主要是定价1000元左右及10000元以上的产品，波司登希望填补千元至万元间的空白市场。

  但除了专业羽绒服品牌外，大部分综合服饰品牌（如优衣库等）都有羽绒服产品，这一些产品定价多随品牌定位浮动，很难说千元至万元之间的市场一定是空白。

  另一方面，尽管波司登正通过收缩多元化提高经营效率，但转型有成本，品牌建设、渠道优化桩桩件件都要钱。

  2018财年上半年，公司经营成本（分销和行政开支）同比上涨16%，达11.24亿元。同时，综合毛利率为42.26%，出现下滑；净利率为7.50%，走出了低谷但依然处于历史低位。

  专业新贵来势汹汹，综合服饰品牌也不可以小看，叠加消费疲软和自身遗留问题，波司登这场遭遇战不会比以前更轻松。

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